競爭加劇，變化莫測，更需要看懂、活用波特的策略觀點！

濃縮：統整波特30年不同時期的重要論述，200多頁濃縮2000頁的大師經典！
易懂：10個波特理論精要，結合最新哈佛競爭暨策略研究所個案分析。
除錯：競爭不是搶第一，策略不是用來擊退競爭者！導正常犯的錯誤策略概念。

比原典更系統化、更精簡。了解與活用競爭策略理論！這本就夠！

競爭就是打敗對手、搶佔第一？錯！
競爭真正的目的，是賺到利潤！
做到最優，就能成功？錯！
有能力創造獨特價值、讓產業向上發展，才能成功！

雖然許多經理人對競爭、策略早已耳熟能詳，但是許多觀念是錯誤的，非常危險！
沒有什麼時候比現在更需要重讀策略大師波特的理論了！

在「管理大師」和「經典理論」來來去去的世界裡，波特是少數為經濟理論與商業實務建立起橋梁的知識分子，這使他的主張經得起考驗、不受時空限制。

麥可•波特橫跨經濟學與管理學兩大領域，在二十六歲就成為哈佛商學院教授，是哈佛有史以來最年輕的教授。

波特在八○年代提出競爭優勢的概念與競爭策略的五力分析，成為企業、產業、甚至國家分析、評量競爭力的典範架構，是全球公認的競爭策略之父，波特也因此受邀成為新加坡等國家的顧問。

在波特的世界裡，沒有藍色海洋、沒有舞動的大象、沒有會動的乳酪，只有一幅清晰的策略與組織財務績效關係圖。然而，該如何在幾千頁的文字裡尋找珠璣？本書幫你輕鬆掌握波特精髓！全書分為兩部分，先討論競爭，再討論策略。為你解答有關如何在混亂時局中――

•兼顧獲利與成長
•應對市場大動盪
•創建新商業模式
•從事全球性競爭

波特的理論雖然風靡全球，但是著作非常沉重，絕對不能邊喝咖啡邊閱讀。
還好有瑪格瑞塔將波特的理論濃縮，提出精髓要義。

作者瑪格瑞塔現任哈佛商學院資深研究員，與波特合作20年。本書在波特全力協助下完成，將其歷來的思想精要合縱連橫，呈現全貌，同時釐清許多似是而非的錯誤論調。如果你從未看過波特的著作，本書是簡易而實在的入門讀本。

本書特色

★特別收錄麥可•波特親自解答經理人常問的15個問題
★完整呈現競爭優勢大師麥可•波特30年思想精髓
★迅速釐清最常見錯誤的策略觀念，掌握由競爭走向繁榮成長的關鍵！
★最新哈佛商學院競爭競爭暨策略研究所個案分析

譯者介紹
顧淑馨

台灣大學歷史系畢業，淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會，並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師。目前專事翻譯，譯作包括《逆齡社會》、《更快更好更有價值》、《傾聽沈默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的10個黃金法則》、《杜拉克跨世講堂》、《新世代科技冒險家》、《全心待客》、《勇敢抉擇》、《雄霸亞洲》等書。

推薦序 司徒達賢
推薦序 湯明哲

前 言 策略不是速食
波特關鍵概念
Part One 何謂競爭？
面對競爭的正確心態

「做到最好才算成功」的心態將導致向下沈淪的零和競賽。唯有靠獨特性競爭，才能使組織長久維持超水準的表現。

競爭五力如何為企業追求利潤

競爭的含義遠遠超過同業之間短兵相接，而是更廣的利益之爭，看誰能搶得產業創造的價值。

競爭優勢、價值鏈與經營績效

競爭優勢基本上在於創造價值，也就是如何追求與同業不同的價值鏈，以及優於產業平均值的獲利。
Part Two何謂策略？

第一章 創造價值才是策略核心

唯有實現價值主張的最佳活動配置有別於對手，獨特的價值主張才可轉化為有意義的策略。

第二章 權衡取捨左右策略成敗

取捨，是同業間區隔價格和成本的重要來源；此外，它使對手不輕易放棄本身的一些策略，而難以模仿你。

第三章 配適性有助增益策略

配適性不止有齊一的作用，更可擴大競爭優勢，使優勢可長可久。

第四章 持續性才能造就策略

有時，改變可能變得太多，而且方法錯誤。策略的持續性反而有益於組織的適應力和創新力。

結 語 精要中的精要
附 錄 專訪波特

推薦序

波特策略思想的精華

　　第一次接觸策略管理是在1972年，當時美國MBA Programs通稱此一必修課為「Business Policy」，上課時全都在討論個案。我們每週上課兩次，每次討論一個長達20頁以上的個案，個案中所介紹的產業背景資料十分複雜，高階領導人所要面對的決策不僅需要全面觀照，而且各項決策之間還必須互相搭配呼應。在分析與決策過程中，既要考慮未來的競爭情勢與環境變化，也不能忽視在落實策略構想時的執行重點。然而當時課本或文章所提供的思想工具卻相對簡單或片斷，對處理如此具有挑戰性的決策情境，幫助十分有限。此一情況一直到我讀完企業政策博士後，還是感覺此一領域中的理論與觀念架構，固然可以強化個別議題的思考深度，但大家一直期待能有一些更全面、更深入的策略分析與思考方法，來協助處理個案或實務中複雜的策略議題。

　　當時我們對這種策略思考架構的期望，隱約中似乎應合於幾項標準:

　　第一，分析的層面要夠廣，能夠涵蓋企業生存發展以及與競爭定位相關的各個層面，過去僅從「新舊產品與市場選擇」、「經驗曲線」，甚至「交易成本高低決定垂直整合程度」之類的分析角度，已不能滿足真實世界中極其複雜的策略決策需要。

　　其次，它應該是一個較為完整的思想體系，易言之，每項分析角度或論述，彼此之間應有其共同的邏輯與思想基礎，而不只是從片斷的實務觀察中拼湊出來的經驗談。事實上許多與策略有關的暢銷書只是在描述一些成功企業的經驗，然後歸納出若干簡單的道理，雖然頗有說服力，但其結論與建議卻不容易移植到其他企業。

　　第三，理想中的分析架構，應有一些學理為基礎，這樣不僅可以加強分析的深度與力道，而且因此可以在此一架構上再加入更多的觀念與分析工具。

　　1980年代，麥可．波特以產業經濟學的學理與實證研究成果為基礎，發展出一些極為突破性的架構以及策略分析思維，不僅合乎以上這些期望的標準，而且使策略管理領域從此進入一個新的境界。而他所提出的「五力分析」、「全面成本領導」、「差異化」、「價值鏈」、「價值系統」等名詞與觀念，也早已成為全球企業家及MBA學生日常口語的一部分。

　　十幾年前，我曾為波特名著「競爭策略」中文版寫序，其中指出「大師之所以成為大師，並不必因為他提出了顛撲不破的真理，而是他曾經見人之所未見，以他的智慧做為渠道，從遠處引來亟需的養分，灌溉了一整個領域，甚至將策略思考方法帶到一個新的地平線，讓後來的學者馳騁其上。」如今回顧，感覺更為深刻，而波特在策略管理領域中的學術地位，始終屹立不搖，深受各界重視與尊敬。

　　這本《簡單看懂麥可‧波特》是波特多年的同仁Joan Magretta依據這些原創性的名著，加上波特本人對其理論的陸續修正，所摘要出來的波特思想重點。不僅比原典更系統化、更精簡，而且也以更近代的企業實例來舉例說明其策略理論的價值與可行性。關心策略的企業家以及學習企管的年輕人，可以經由此書對波特的策略理論精華產生一個較為全面的了解，不僅極富參考價值，甚至有深入精讀的必要。

司徒達賢
（本文作者為國立政治大學講座教授）

推薦序
策略，決定企業的競爭力
湯明哲

波特無疑是這三十年最偉大的策略大師。以往的策略管理都認為是CEO的直覺決定的，受到組織內各方利益的影響。一九八○年，波特首度將產業經濟的概念納入策略的形成，認為策略應該由產業和競爭結構決定，而不是C

政大講座教授、台灣策略管理教父 司徒達賢
逢甲大學副董事長 高承恕
台灣大學副校長 湯明哲
上銀科技董事長 卓永財

◎◎評估競爭五力

競爭五力中的每一項，都與產業獲利有清楚、直接、可預測的關係。其普遍通則是：作用力愈大，施加於價格、成本或這兩者的壓力就愈強，因而使得產業對現有業者吸引力降低。（提醒讀者：產業結構必定是從現有業者的角度去分析，潛在新進者必須克服進入障礙，因此，這可以解釋為什麼某個產業對現有業者「具吸引力」，對新進者則否）

在解說每種競爭作用力後，我將告訴各位如何評估其強弱。此處提到的眾多例子都具有雙重用意，一則解說力量本身，一則讓讀者感受特定公司是如何回應與其產業最相關的力量。人們常問：「不同企業是怎麼運用這個架構的？」所謂成功的公司，就是善用產業中最重要的競爭作用力，讓自己處於相對的有利地位。不過我要強調，波特破解競爭的一大釐清法，即迫使我們想清楚自己所屬產業的結構。所以請以此為出發點，然後再專注於自身和對手在產業中的相對地位。

◎顧客

如果來自顧客的力量大，就會藉此迫使價格下降，也可能要求你為產品或服務注入更多價值。不管是哪種情形，產業獲利能力都會因顧客取得更多價值而降低。

以水泥業為例。美國規模大、勢力強的營造公司，在水泥的銷售上佔比很大，它們藉此爭取低價，使水泥業的潛在獲利能力縮小。再越過邊界來到墨西哥，當地水泥業有八五％的營收來自被稱為「螞蟻」的個別小顧客，而供應水泥給成千上萬「螞蟻」的是少數大廠家。小而分散的購買者與少數大賣家之間，此種不平衡的議價能力，成為墨國水泥業結構一個決定性因素。市場力量使生產者得以提高價格，賺取更多報酬。

由此可知，在美、墨兩國都屬主要生產者的墨西哥水泥公司（CEMEX），在本國的獲利之所以較高，並非它在祖國市場創造了更多價值。其實墨西哥水泥是在兩個各有結構的不同產業裡競爭。（本章後面的「常用產業分析步驟表」，即特別強調界定事業範圍對策略的重要性）

在評估購買者力量時，供應產品的管道可能跟終端使用者同樣重要。尤其，當管道會影響終端顧客的購買決定時，更是如此。例如，投資顧問的影響力就極大，他們因此享有隨之而來的高報酬；家得寶（Home Depot）和羅伊（Lowe’s）等力量強大的零售商出現，對生產居家修繕用品的廠商也形成強大壓力。

同一產業內可能有好幾種區塊的購買者，其議價能力和價格敏感度各有千秋。通常，對價格敏感的顧客來說，議價的機會相對較多。不論產業顧客或一般消費者，當所購買的產品出現以下情況時，往往會對價格更加敏感：

 不具差異化。
 相對於其他成本或個人所得是昂貴的。
 對本身表現好壞無關緊要。

一個涵蓋上述三條件的相反例子，是大製作電影的攝製者在購買或租用生產設備時，對價格的無感。比如電影的攝影機是非常差異化的設備，其價格與其他製作成本相形之下算是少的，可是攝影機的表現好壞對電影的成敗影響很大。在這種情況下，品質考量將超越價格考量。

◎供應商

倘若供應商的力量大，它們就會運用談判籌碼提高售價或要求更優惠的條件。無論是哪種情形，產業獲利都會因為供應商拿走較多價值而減少。個人電腦製造商長久以來便受制於微軟和英特爾的市場力量。像英特爾，藉著「內有英特爾」（Intel Inside）的廣告宣傳，成功地使原本可能成為一般商品的零組件，變成品牌商品。

在分析供應商力量時，必須考量產品或服務...